导读：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的；人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，不是管理出了多大的问题，而是负激励、负能量太多。
管理是管事，领导是带人。以事为中心，对人的关注就会减少，但事情要做好，必须要面对人。所以，管理者只是希望做好事情，而领导者的目标是通过激励带好团队。

不会激励员工的上级，充其量只是一个管理者。要想做真正的领导，必须掌握各种激励技巧，关注人的需求与感受。
企业要防员工出轨、变成恶保姆！
员工“出轨”等.....不仅会提高公司的管理成本和人才成本，长远来看，还会造成公司人员绩效低、流动性大、稳定性差等问题，健康的企业文化没办法形成，使企业难以长期稳健发展。
员工激励要怎么设计？才有效杜绝员工“出轨”、变成“恶保姆”（附模板）
企业为何要做好激励？
人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各种各样的需求，这是激励的根源。没有激励，人的需求无法得到有效的满足。
例如：年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动；大学刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励；而对管理层要用目标激励，对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。
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话题：
某集团公司，主业是地产，根据调查，公司管理层的工资水平低于市场水平。经过重新设计后，管理层的工资有了大幅度的提高，而且远远高于本市平均工资水平。但是工资发放之后的反馈情况却不理想，有的人愤愤不平；还有人反应很平淡,好像这是自己应得的；只有极少数人表示满意。
很不能理解，为什么公司拿出更多的钱给员工加薪了，可是却没有收到感谢和感恩。用的还是原来的人，做的还是原来的事情，但积极性却没有提高。
请问大家，为什么加薪后，员工的积极性还是不高？
互动分享：
管理层加薪后，还是不满意，问题出在了哪里？
最开始看到这个问题多少让我有点哭笑不得，眼前迅速浮现出老板和HR不解的眼神和紧锁的眉头。
有的时候想一想，做企业的老板也是挺难的，本来好意给大家涨了工资，最终却没捞着好。
问题到底出在哪了，这里先做一个简单的分析：
一：首先，在薪酬方案的设计中我们要注重外部公平和内部公平。
公司因为现有薪资水平低于市场平均水平，从而调整薪资标准，增强外部竞争力，但是有可能在各岗位加薪幅度的设置上没有很好的保持内部平原则，使得一部分员工产生不满情绪。
二：其次，企业的涨薪没有跟具体的工作绩效相挂钩。
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公司老板觉得，不附带任何条件，看我多有诚意，大家一定要感恩哦。而员工面对这样的涨薪只会有一种理解，“这是你欠我们的，早就该涨了。”
员工工资越来越高，企业成本也越来越高，企业的盈利能力就变得越来越弱了。加薪已经是大势所趋，如何解决加薪又不增加成本的是很多老板头等大事。
人效低是阻碍加薪的重要因素：
人效就是人创绩效、人均产出，平均每个员工的效益产出。一般用销售额÷人数。
很多企业都采用传统的固定薪酬制，员工不能多劳多得，多做却多错，错了就要受罚，做好又没有奖励，导致很多员工都不愿意积极主动去工作。
很多企业因为没有很好的企业文化，员工们容易计较个人得失，没有付出精神，容易互相攀比，导致员工们都有怠工行为。
一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，三个和尚没水喝！讲的就是这个道理。
很多企业的员工至少要做了自己的本职工作，但因为机制的问题，导致1个人的工作经常要2-3个人去做，导致企业没有能力给员工加薪。
未来，企业一定要实现3个人干5个人的活，拿4个人的工资，企业才有能力给员工加薪，又不增加企业的成本。
时间用在哪里，成果就在那里
每个员工上班时间只有8个小时，我们来看看员工们都经常把时间用在什么地方，就知道你企业的人效是高还是低了。
如果，我们员工经常把时间用在这些事情上……
等待指令？
扯皮推诿？
上网淘宝？
聊天吹水？
处理问题……
如果，我们的主管经常把时间用在这些事情上……
要求员工？
批评员工？
指责员工？
抱怨员工？
处罚员工……
这样的企业，人效一定是低下的，因为时间用在哪里，成果就在那里，我们应该把时间更多用在正常的工作上，而不是非工作或非正常的工作上。
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其实说这么多，导致员工人效上不来，不稳定、不听话等最终根本原因，一定就是自己企业薪酬分配机制不够合理及激励性和增长性。
“物质对留信员工起不了决定作用”成为很多公司忽视员工薪酬福利的借口。员工激励的方式很多，但薪酬激励仍占据极其重要的位置。想方设法压低工资的公司，无论采取什么提高士气的措施都是徒劳的。因此，恰当使用和增加员工薪酬福利是效率最高的投入，超过商业项目投资。
但是，如何增加员工的薪酬与福利？这不仅是一种付出的态度，更是一门科学与技术。如果增加不当、设计无方，可能无法起到激励的作用，反而徒增企业的成本。
多数中小微企业常遇的管理难题
1、企业每年被员工涨工资；
2、员工工作表现被动、消极、人效低；
3、绩效考核费人费力；
4、绩效管理流于形式或半途而废——是否您的企业还在用传统薪酬或者KPI等绩效考核。
你公司的绩效工资是这样的吗？
传统薪酬结构设计：
基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
这种设计最大的缺点是：
1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值
中小企业的薪酬绩效从哪里突破？
1、打破三个传统模式：
️固定薪酬，转变为宽带弹性薪酬；
️底薪＋提成，转变为平衡经营模式；️
年薪制，要强化短期激励，转变为KSF＋合伙人。
2、量化价值结果，实现效果付费。
3、遵循趋势，破除简单固化，完善多元化激励设计！
为什么小微企业做KPI不如做KSF？
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传统KPI考核机制：存在以下四大天然硬伤，影响其更多功能的发挥，同时也应看清KPI的运用是有很大局限性的：
1、关注结果远多于过程。但是，没有好的过程如何发生好的结果。
2、其本质为目标管控，缺乏系统性激励性的绩效改进。
3、采用权重模式，表明其更适合作为评价方式，很难运用于利益分配。
4、对数据完整真实性、流程系统性有高要求，否则无法发挥正常价值。
点评：
不把薪酬挂钩的传统作法，通过一些浮动、激励，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或半途而废。
我虽然长期研究运用KPI模式，但真正对中小企业有价值的，我认为还是KSF模式。 从动力系统来看，KSF比KPI更有价值：
1、KPI强调公司需要，KSF强调员工的需求。
2、KPI是要求员工为公司而做，KSF是启发与调动员工为自己而做。
3、KPI没有直接给员工足够动力，KSF强调的就是必须强化源动力。
4、员工肯定不喜欢KPI，但员工对KSF抱有神秘的好感。
5、 KSF是企业与员工共赢的桥梁，容易获得劳资利益的平衡与共识。
6、KSF也是企业力量的爆发点，直指企业成长管控与利润增长。
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KSF是关键成功因子、KSF价值管理工具：
1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
KSF与传统薪酬结构的区别，如图示：
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模式精华：数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。
实现：让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。
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在激励的设计上，管理者还必须具备有人本思维能力：
1、培养人不如招对人：只有先招对人，培养才有更大的价值；2、招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住老人；3、留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现，使其成为资本而非成本；4、激励人不如培养人：给人真正有成就的未来，胜于一切激励。
下面为大家再分享几种中小企业员工利益分配其它几种激励常用办法：拿来就能用哦，抓紧收藏吧!!!!
一、目标奖励
目标奖励有两种方式：
方式1：做到目标就有奖励，没有完成目标也不会扣罚；
方式2：做到目标就有奖励，但是没有做到目标也要相对应扣罚。
两种方式，从效果来讲肯定是方式2好，有拉力又有压力，但是方式2对员工来说是没有安全感的，员工不太愿意接受，或接受了由于目标没有达成，员工被扣钱后会带来后续的负面影响（如消极怠工或传播负能量）。
二、对赌奖励
对赌式奖励一般确认以下几点即可操作：
1、确认目标；
2、确认目标周期；
3、确认员工投入金额；
4、确认达成目标奖励规则；
5、确认未达成目标扣罚规则；
对赌式方式很适合为达成重大活动、新品上市等临时性项目目标进采用。
三、提成制
提成制适合销售人员持续性的激励，对于提成激励方式有很多种，具体可以采用以下维度进行思考设计：
1、固定式提成；
2、阶梯式提成；
3、条件式提成（如按回款率）；
4、按员工（新老等）分类提成；
5、按产品（品类等）分类提成；
6、按客户（新老等）分类提成；
7、按来源分类提成；
……
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提成看起来简单，但如果设计思考维度不全面，就有可能给企业带来平衡性的问题，例如：
不关注回款，就可能回款率差；
不关注新老客户的区别，员工就可能不开发新客户；
公司给的客户和员工自己开发的提成是一样的，员工就可能等着公司给资源；
提成制方式主要适合基层业务员。
四、绩效考核激励
对于不同的岗位，采用不同的考核或考评方式，刚开始的时候一般会从加薪10-20%为绩效工资。
这种方式一般只有扣没有奖励，刚开始员工觉得还好，毕竟是额外加的工资，但是时间久了员工就觉得不合理了，为什么每个月都扣我的工资？
员工慢慢开始抵触考核，上级也会为了照顾员工的情绪，减少扣罚力度，最后把考核变成流于形式或变成鸡肋，目前常用的就是KPI考核或360评价方式。
绩效考核的时代已经过去，现在是绩效激励、绩效分配的时代。
五、绩效分配激励
绩效分配主要是站在分配的角度来激励员工的，同样会找出各岗位的指标，每一个指标都会找到一个平衡点，超过平衡点即有奖励，低于平衡点即会少发。
绩效分配的核心是在于指标是否以结果导向、效果付费，平衡点是否能平衡好企业和员工的利益点，如果两者能达成，企业和员工就是通过增值分配法来实现共赢， KSF目前最常用的绩效分配方式。
KSF正在取代传统的效考核，而是通过绩效激励、绩效分配来实现企业和员工的共赢。（文章开头有具体介绍的）
六、合伙股权制
合伙人时代越来越近，老板和员工未来都会以合伙的方式进行长期共赢。这里指的合伙包括两种：
方式一：人本合伙
人本合伙是指员工向企业交纳一定的合伙金，一起来分享企业的年终超价值利润分配，最终分配将依据贡献分值来确认每一个员工的收益，分值越高分配金额就越高，充分以人本结果来激励员工。
方式二：股权激励
人本合伙人贡献结果还对合伙人进行考核、晋升，对于优秀的合伙人可以购买公司的股权，直接成为企业的股东，享受人本和资本双重分配。股权激励方式有很多种，这里就不一一介绍了。
总结：
不和员工谈利益共享，员工就不能激励自己
员工不激励自己，潜能就不能被充分地挖掘
员工潜能不释放，企业就一定没有人才可用
没有人才，企业何来绩效？
没有绩效，企业谈何持续？
记住：
没有利益的趋同，就没有思维、行动的统一！